Il n’y a pas de coaching sans l’expression d’une demande qui se traduit par un « contrat d’objectif de coaching » et s’illustre encore dans le « contrat de séance ». Mais laquelle ? Comment émerge-t-elle ?
Je consacre toujours un temps significatif au début du coaching à l’expression par mon coaché[1] de son besoin ; cette étape préalable et nécessaire représente un investissement qui est déjà du travail de coaching. Travailler le besoin, c’est donc bien travailler la demande.
J’accompagne des dirigeants en coaching[1] qui obtiennent d’excellents résultats à la tête de leur organisation, qui ont la confiance de leur conseil d’administration, qui animent une équipe de direction avec succès, qui ont un leadership reconnu par leurs collaborateurs… Et pourtant, ils viennent en coaching pour approfondir des interrogations ou une réflexion, explorer des sujets qu’ils ont, encore à ce stade, un peu de mal à exprimer.
Le coach devient une sorte de sparring partner pour rendre explicite une demande qui ne l’est pas encore. Parfois cela prend du temps ou des formes inattendues, ça commence dans un moment imprévu autour d’un café… L’observation de ma pratique montre que l’origine de ce besoin peut provenir de plusieurs sources.
D’où vient ce besoin, de… l’extérieur ?
Il arrive que le besoin (ou la demande) de coaching surgisse « de l’extérieur » ; c’est souvent le cas à l’occasion d’une évaluation à 360° sollicitée par le dirigeant. J’utilise des outils de ce type qui s’avèrent précieux notamment après quelques années de leadership. Avec les feedbacks du 360, le dirigeant retient qu’il pourrait travailler tel ou tel point de son leadership mais ne sait pas encore exprimer cette intention en objectif. Décidé à se laisser convaincre, il doit encore avancer dans sa réflexion et accepter de se mettre dans une posture de doute méthodologique sur lui-même. Ce doute lui permettrait-il d’explorer avec son coach une autre forme de développement de son leadership, un changement de cap ?
Le coach comprend que le coaché n’a pas encore totalement « intégré » la demande. C’est une sorte de contrainte introjectée que le coaché a envie de discuter en coaching avant de pouvoir aller plus loin pour se l’approprier. Il s’agit d’un préalable essentiel avant de décider quelle stratégie il va décider de mettre en œuvre car c’est bien le coaché qui reste responsable de son coaching. Le coach l’assiste pour agir de façon personnelle et authentique. D’autant que bouger dans son leadership pourrait aussi engendrer de l’inconfort personnel. Dès lors, cette transformation voulue par le dirigeant va orienter le coach vers un travail de coaching centré sur l’alignement entre cette écoute des autres et celle du moi profond de son coaché mais aussi de la balance à faire pour agir en toute autonomie.
J’ai en tête l’exemple d’un dirigeant plein de succès, attentif aux échanges et qu’un « 360 » a conduit à travailler sur une posture de renforcement de son écoute active, de plus grande retenue dans l’expression voire de mise en retrait en CODIR pour être encore plus efficace dans son leadership. Il a d’abord voulu écouter cet appel puis se convaincre qu’il pourrait y trouver de l’intérêt professionnel. Dans ce cas, on travaille évidemment davantage sur l’ÊTRE que sur le FAIRE.
D’où vient ce besoin, de… l’intérieur ?
Parfois, le coaché ressent intérieurement cette demande dans le cadre d’une réflexion qu’il a avec lui-même.
De l’extérieur, cela pourrait surprendre ; tout roule et l’on pourrait se demander pourquoi réfléchir sur soi avec un coach à changer une « recette qui marche » ?
Mais le dirigeant sent un besoin de réflexion plus poussée et de regard extérieur en miroir. Il exprime le besoin de challenger ses pratiques dirigeantes, non pas pour se construire un nouveau leadership « fake » mais pour progresser encore dans sa propre voie. Il s’écoute lui-même (ou son intuition) et veut travailler avec son coach pour éclairer d’autres voies, poursuivre son chemin de croissance et c’est un bel objectif de coaching.
Me revient un travail avec un dirigeant en place depuis plus de 5 ans et qui alignait les succès et qui a ressenti un appel intérieur et un besoin de faire le break. Face à ce qu’il ressentait comme un ronron, il se demandait s’il ne lui fallait pas repenser totalement sa façon de diriger son équipe dirigeante. Notre travail en coaching individuel s’est vraiment concentré sur un retour à soi avant de faire évoluer son ouverture aux autres. C’est un pari… finalement réussi, au-delà même des attentes initiales qui a conduit le dirigeant à vouloir ensuite enchaîner quelques mois plus tard avec un coaching d’équipe. Cette dynamique progressive a amplifié une dynamique dans une équipe qui fonctionnait portant déjà bien et qui s’est engagée collectivement vers le mieux. La posture authentique du dirigeant, travaillée en amont et qui était le besoin réel du dirigeant, a été l’une des clés du succès du travail collectif.
Si l’expérience m’a conduit à devenir plus flexible sur la forme, sur le fond et quelle que que soit la situation, l’un des enjeux du coach réside bien dans le soutien qu’il va apporter à son coaché pour l’aider à transformer sa demande générale en un besoin personnel et incarné ; c’est à cette condition que le processus de coaching peut accompagner le coaché dans la poursuite de son chemin de transformation et de croissance.
[1] Le terme de coaché est utilisé de façon générique et concerne autant une coachée qu’un coaché